隨縁居
孫子曰：凡用兵之法，將受命於君，合軍聚眾，交和而捨，莫難於軍爭。 軍爭之難者，以迂為直，以患為利。 迂其途，而誘之以利，後人發，先人至，此知迂直之計者也。
故軍爭為利，軍爭為危。軍而爭利，則不及﹔委軍而爭利，則輜重捐。是故卷甲而趨，日夜不處，倍道兼行，百里而爭利，則擒三將軍，勁者先，疲者後，其法十一而至﹔五十里而爭利，則蹶上將軍，其法半至﹔三十里而爭利，則三分之二至。故軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡。
故不知諸侯之謀者，不能豫交﹔不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍﹔不用鄉導者，不能得地利。
兵以詐立，以利動，以分和為變者也。
故其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震。
鄉分眾，廓地分守，懸權而動。 先知迂直之計者勝，此軍爭之法也。
軍政曰：「言不相聞，故為金鼓；視而不見，故為旌旗。」夫金鼓旌旗者，所以一人之耳目也；人既專一， 則勇者不得獨進，
怯者不得獨退，此用眾之法也。 故夜戰多旌旗，所以變人之耳目也。
故三軍可奪氣，將軍可奪心。是故朝氣銳，晝氣惰，暮氣歸。 故善兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。以治待亂，以靜待嘩，此治心者也。以近待遠，以佚待勞，以飽待飢，此治力者也。無邀正正之旗，無擊堂堂之陣，此治變者也。
故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿從，銳卒勿攻，餌兵勿食，歸師勿遏，圍師遺闕，窮寇勿迫，此用兵之法也。
<<軍爭篇>>是談論戰場上攻防時的臨場指揮觀念。因為在之前的作戰準備與沙盤推演。都是屬於模擬預測敵我的攻防方略與對應方法。一旦戰鬥展開，其戰場上各種突發狀況經常會考驗現場指揮官的智慧，而本篇是一再強調目的與手段的分際與取捨，以免打亂原先計劃的進行，而偏離最終之目的打亂原先計劃的進行，而偏離最終之目的。
軍爭是兩軍對壘交戰，所有努力的方向與對策都是為了勝利，而勝利是表現在戰功與戰利品上。因此各級指揮官都以其目的。<<軍爭篇>>提出：「軍爭之難者，以迂為直，以患為利。」
在數學上，兩點之間的最近距離是直線而行。但是在現實世界，許多場合時迂迴前進比迂迴前進還快到達目的地。列寧亦曾說過一句名言：「共產主義的推行中，由莫斯科到巴黎最近的走法是經由北京而到達。」 當成功將近時，人容易被喜悅的感情沖開了理智的約束，常誤以為敵人是不堪一擊，而自己是神的化身，於是亂了章法，爭先恐後去搶食戰利品，甚至將保護自己的輜重拋棄，以便輕裝急追，日夜不休息，倍道兼行。結果為了爭利，拋棄重裝備、足夠的糧食，而勁者先，疲者後，軍力無法集中，容易因攻擊線斷裂散落各點, 而被敵人個個擊破，甚至遇埋伏連最重要主帥都被人擒拿住。
戰果時代的魏國龐涓就中了孫臏之計，由齊軍的竈爐數目逐日減少，誤以為齊軍主力已逃潰，而輕裝追趕，想搶更大的戰果，結果反而中伏，不但戰敗，而主將亦陣亡。
在商場，尤其是大宗物品（commodity）特別容易在每年第四季發生, 暫時性缺貨的 「假性需求 」現象。這是因為聖誕節前四個星期到後兩個星期是每年銷售旺季，且數量與金額遠遠地超過淡季三，四倍以上，若進口商不敢在九月前下大單子到亞洲工廠, 加上遇到重要零件前置期（lead time）需4-6個星期, 會造成交貨期長達8- 12個星期, 就發生了「 假性需求」。因為買方為在訂不到足夠的貨時，瘋狂跟任何賣方訂貨。且需要一批貨會向三家以上賣方求購。所以賣方會看到需求的假象。這種「 假性需求」的事件，每年都會發生，只是產品不同而已。
這種假性的需求對進口商最為辛苦，因為向亞洲工廠訂貨，需先付定金，或開L/C，而賣給當地客戶，卻是要放賬，所以當現貨市場供過於求之後，進口商就得自行吸收這種庫存。
「故不知諸侯之謀者，不能豫交﹔不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍﹔不用鄉導者，不能得地利。」. 經營事業亦是如此，在「計劃，執行，考核」的行動三部曲，強調就是要謀定而後動。在目標嚴訂清楚後，手段（計劃）就益形清晰，執行起來更能的心順手。有了計劃則考核時就有依據，不僅考核出計劃面或執行面的問題外，對日後行動時更能切合實際狀況而擬出妥善的計劃。
80年底90年代初，臺灣的股市莫名的異常熱絡且高獲利。EPS（本益比）超過50是比比皆是，甚至過百亦不足為奇。我當時與德國商業銀行的投資部門的主事者聊天時，曾詢問他為何德國未考慮投入如此高報酬率(且費用低廉)的臺灣股市。他的答復卻是一語中的。他說臺灣上市公司的資料不健全，無法分析。如此之下，德國投資機構在不知怎麽賺到錢，亦會在相同狀況下賠錢，這是比賭博更危險的舉動。
商場如戰場，基本上「 無奸不商」，推廣自家產品，自然揚善隱惡，誰把自己的缺點向大家坦白呢？一定是集中火力強調出自己有點的部分，並全力攻擊敵人的弱點。所以以詐立，以利動，以分合為變。
日本戰國時代的一代名將武田信玄即是以「疾如風，徐如林，掠如火，不動如山」的原則指揮武田軍東征西討，南伐北攻打出一番轟轟烈烈的業績，若不是肺癆早逝則幕府大將軍比為武田姓。「 風火山林」是截然不同的特質，自有其長與短。行動過程與前之準備後處理，若能依目的而擇手段。不但順利達成目標，且必事半功倍。
一般強者大都可以做到「疾如風，侵略如火」, 但是很多強者做不到「徐如林」， 無法與人共事，團隊行動時講求「專業」與 「分工 」，有些單位是做苦工, 有些單位是做公關, 如同林中其他的樹共處一塊. 強而不成者在環境不利己時，亦做不到「不動如山」， 靜心修煉，以待天時、地利再臨之日。一般人都以為做事中「做」是目標，而忘了「做」是手段「事」才是目標。有時「不做」能離目標的「事」更近些，要等到外在條件成熟時，「做」才能達到「事」。道理雖簡單，許多人臨事時，大多沈不住氣，吃不下虧。而忘了「等待」亦是「做事」中必有得一部份。
商場上，Steve Job回Apple時迅速砍掉電腦以外的產品, 甚至關了許多子公司, 在體質健全後才進軍消費性電棄子. IBM在時不予我時, 亦是退出電腦硬體轉為系統整合商, 這不但保全了公司, 為後來發展更厚植戰力.
然而孫子在<<軍爭篇>>裏指出知迂直之計者勝，做到此點，則須掠鄉分家，廓地分利，都得懸權而動。軍爭爭什麽？爭的都是利益罷了。先要向市場，敵人掙到利益，再要向團隊內自家爭取權益，其難比登蜀道難。為將者，只能知迂直之計而懸權而動, 對錯與否唯有維持土氣為重。
接著<<軍爭篇>>回歸到如何具備軍爭的基本條件就是要統一團隊的行動。古代作戰時以旗，鼓手齊一軍隊的行動。這猶如物理學的鐳射原理，采用單一頻率的光，再利用其波長整數倍的距離，來回激蕩而使其各波峰與波峰，波谷與波谷齊一，而達到能量集中的目的。則發揮出其能量額最大效果。團隊中亦是如此，許多人若意見不同卻不合，行動能量必散發甚至彼此幹擾而沒力量。所以要發揮群體力量，必然先從齊一心思開始。
所以孫子提出以「 治心 」來齊力。即是「以治待亂，以靜治嘩」。法家亦「 亂世治重典」的對策。而「以近待遠，以佚待勞，以飽待飢」來「治力」若是敵人已準備妥當。則「無邀正正之旗，無擊堂堂之陣」以「治變」的原則來等待變化。來選擇攻擊敵人的時機。因為士氣會「一鼓作氣，再鼓而衰，三鼓而竭」如同大自然亦是「 朝氣銳，晝氣惰，暮氣歸」。所以攻擊時避敵銳氣，擊其惰氣。此即所謂的「 治氣」。
最後孫子提出軍爭時的一些警告，要註意有些利益在前，仍要忍住不爭。其一是事倍功半的利不爭。軍事上的佯攻，像「 高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿從，銳卒勿攻」。這是輕裝登山尚且加力，若背重裝而上有由高向下攻擊的敵人，則會使事倍功半，出力遠大於獲利。
其二是「 陷阱」勿入。軍事上的「 佯北勿從，餌兵勿食 」這對於似乎敗北的敵軍須辨別其指揮通訊系統是否已亂，古時打仗時以軍旗指揮大軍。若軍旗都已收起來，再加上退兵的車輪印與腳印路線都是雜亂無序，這才表示敵軍已是如鳥受驚嚇而鳥獸散了。否則是伏兵在後。
其三是不要去與命都不要軍隊。軍事上是「 歸師勿遏，圍師必闕（給一逃路）窮寇勿迫」這些情況下，都會使敵軍齊一他們的意誌與力量。如此情況下，即使有利益在前，都會遭受重大的回擊。有道是「 狗急都會跳墻」何況沒有其他選擇的持刀人呢？
<<軍爭篇>>總結就是提醒指揮者要知迂直之計，以迂為直，以患為利。不要有短視之見。 若敵人前方的力量太強，就繞點路，迂迴去攻擊其側面或後院. 此種繞遠路狀似吃虧，卻常常後發而先至。為人處世亦是如此，除了空間上的迂迴，時間上的迂迴亦是如此，所謂「 事緩則圓」，有些事需緩一下，等時空一變，經常又是不同局面的態勢。再深思一下「兵以詐立，以利動，以分和為變者也。」，就知道戰場、商場、江湖都是很險惡，要為勝者，要唯利是圖而一擊即中, 唯有「故其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震。 」。