隨縁居

 

1993年我受命成立Umax德國,任務是拓展德國市場業務。白話文的意思是原德國四家代理商仍由臺灣直接出貨,Umax德國另建新的代理商。Umax德國除了做苦工,並屢屢獲得雜誌社之評比優勝外,業務亦日漸順暢,台北市場部於1994年中,竟在Umax德國出貨給新增代理商Computer 2000與Gravis後,以原代理商抗議市場衝突,停止了Umax德國銷售業務。

 

1995年一月起,總公司再度要求Umax德國第二次負責德國行銷業務,但市場區分是改為不分代理商,而分產品線。Umax德國負責高階Scanner-Powerlook的業務,而台北繼續負責低階Vista Scanner 業務。努力三個月的結果是銷售數量比上一季成長300%,營業額成長近400%(因單價提高,再加報價改馬克,而馬克對美金升值近20%),同時期臺灣負責的低階Vista衰退70%。而總公司在季檢討之後結果,竟然是四月初宣佈Umax德國業績不如理想,Powerlook銷售權被撤回台北負責,我才知曉這家公司是「事實改變不了缺席審判的結果」。

 

至1995年底,再因業績壓力,總公司再度要求Umax德國負責德國地區所有高階、低階scanner 與所有代理商銷售責任。1996年3月前後,雖然HP scanner 降價,而Umax總公司堅拒降價,在歐洲其他國家代理 – 尤其是英、法兩國家代理訂貨下降時,台北市場部卻要求Umax德國配合,並依計畫數量下單。最令人氣結的是,總公司另一主管五月來電質問為何庫存量過高?爲什麽要同意台北市場部的要求?並同月裡宣佈撤回Umax德國對德國地區的業務銷售權。

 

可想而知,身在德國的我,在達成原任務(增加市場佔有率,增加業務與獲利,維持業務與獲利並配合塞貨以維持臺灣業績),對臺灣總公司或台北市場部的政治手腕真是無比的痛心。除了鼓舞德國員工,繼續做好母公司要求的市場行銷任務(Marketing & Promotion)外,心裡一直掙扎是否該辭職另找其他公司?是否向太太認錯,再舉家遷回臺灣?

 

做為公司在歐洲的前進據點,負責市場前線的任務,衝鋒陷陣、彈痕累累在所難免。然而彈痕在前面尚可自我療傷,我覺得我身上的彈痕都是在後面,尚且不知該如何去處置,該不該處置?


但是我在這段潛沉得日子,亦想了很多,想了很透徹,很多道理是只有在逆境才能有機會去悟透的。


在逆境時,資源少到每一個都是值得自己珍惜,並善加利用,這才能懂得資源的意義與重要性。也只有渡過逆境的經驗,才能在順境時真正享受喜悅。

 

物理學上曾說過,能量由低位階跳至高位階,必然有一under-shooting的過程。逆境時,就讓自己學習,讓自己充電累積能量。如果休息是爲了走更遠的路,則危機必然是轉機的契機了。

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