隨縁居

 

因此銷售計劃須以市場景氣來臨前為開打日(Launching Day)，以此日為目標，擬出回推式計劃(Backward Planning)。任何執行的手段 – 技術的採用、規格的制定、研發的時日、人員的投入、生產效率和產能、產品的推廣和銷售運輸，均須符合目標開打日的要求。

若研發一產品需要3個月，零組件採購與生產需要1個月，運送至市場亦需要1個月，則在市場需求線預測出來後，銷售計劃亦可隨之繪出如圖4-2：

 

 

              圖4-2. 銷售計劃與市場需求關係圖

 

再舉一個例子，比方說要開發一個銷售計劃，在12月之前你必須將產品運送至市場，也就是說10月底之前要從產地運出來；對於工廠而言，8月底前要確定訂單，那麼在8月初或7月底之前，樣品就要準備好，這樣才能讓重量級的客戶去評估選擇，然後在8月底下單，才能趕上10月底運出，11月底上市。

 

重量級的通路商，它銷售量非常大，他們在1月底前和7月底之前一定要釋放出訂單，確定產品的供應(3月底前和11月底前運送至市場)能依市場需求的走勢同步(4月復活節和12月聖誕節)。因此在復活節前和聖誕節前，各家賣場就已經在做推廣，以迎接這些旺季的到來。

 

換言之，銷售計劃須確定產品供應能和市場需求的走勢同步，則銷售結果必可達到最好效果。要同步化就是預測市場的需求走勢，擬出回推式計劃依研發、生產、運送所需的時間，轉換成供應計劃。

 

任何的銷售計劃都要用回推式的方式，去做逆向思考和計劃。事實上，計劃只是個手段，它必須可以達到目地。唯有從最終目地點，逐一回推到今日來擬定計劃，才能確定計劃可以按時達到目地。若你用正推的方式，則為發散式的計劃，不一定會可以達到目地，所以計劃必須以目的(成果) 倒向的回推方式，不要用手段為主的正推方式。

 

我們在這裡一定要看外在環境裡的變化，所謂的內在產品好或不好，都是由時間點來檢驗。在市場的現實面﹐是6月至8月裡，市場因需求下來，因此呈現供過於求，所以淡季對新產品完全沒有需求。各通路商只是希望趕緊把庫存賣掉，以迎接9月的新品和新價格，若這時他向你進貨，則他庫存就不用賣了，除非你有很大的誘因，否則他不會向你買。若要趕上9月的旺季，賣場會很勇敢向供應商下單，因為到2月的淡季之前，還有4-5個月可以做各種銷售活動。

 

因此重點是從開打日，回推整個產品銷售計劃，這樣才能有最高的決策點。有時雖然有很好的功能，若開發期過長而錯過旺季則將會毫無斬獲，就必須凍結某些功能的開發，而確定產品可以按期出來。在7、8月份時，賣場下半年的產品行銷計劃就已經做好。愈大的通路商，它的銷售量相對也非常大，像火車，能量很高，但可變性幾乎沒有；中型的公司，則像卡車，載量和彈性都適中；小型的公司，像摩托車，雖然它的彈性很高，但它的能量最小。所以巨型公司，它的銷售計劃最短是做3-6個月，因此你若想在12月前衝高你的銷售量，那麼要讓賣場在6、7、8月就下單，這樣你才有可能在旺季將大量的貨交到他手上。

 

當然大家都希望在買氣最旺的時間點推出新商品，買氣過或還來不及蘊釀都對銷售不好。因此做一個好的銷售人員，就像一個好農人，知道並掌握天時。在冬季時就是做準備的工作，而不是做播種的工作。這就是銷售計劃的意義，簡單地說就是賣出的時間點剛好就是買氣最旺的時候，並以買氣最高時為時間點，回推來訂定行銷計劃。