隨縁居
當順境過得太久，就會讓人自我膨脹，而自以為是。我自己在順境時亦是犯了此種毛病。自己感覺長出尾巴，且順境愈久，尾巴長的亦大，就是自以為偉大起來了。
二OOO年中，我決定買地蓋廠房，預算動用了近300萬歐元，而當時公司的資本額是350萬歐元，在1997年裡Apple Clone虧損才快要賺回來而已。所以先付了100萬歐元，並與銀行簽分攤十年還本還息，即是每年至少要賺30萬到40萬歐元，去分擔廠房的成本。 這與每月支付3 - 4 萬歐元支付房租，尚稱合理，且十年後的成本即只剩折舊。
2003年，因為業務拓展到消費性電子，生意似乎多到接不完，還要推掉上門來的生意，於是再買地蓋第二棟廠房 — 170萬歐元，還發下豪語告訴英國、法國公司的負責人，三年內要在當地買廠房，甚至已計畫買卡車（已買了一部）與聘用卡車司機做集團內與客戶間的運輸，我還稱之為「一條牛要剝七層皮」。當時評估，每年至少可以省下運輸費用20萬歐元。
我想起八零年代時的一個有關新加坡李光耀的政治寓言。
話說李光耀終於升天了，他的德行自然是升上天堂。他到了天堂門口，有二位天使已經等著他。
其中一位急促地說：「李先生，終於等到您本尊來了，我們天國的上帝已病了好久一陣子了，我們就等您來呢！」
李光耀覺得很奇怪，就回答說：「我不是醫生，我只是一位政治家。」
另一位天使回答說：「我們天堂裡的天使都知道，但是只有上帝不知道，他一直以為他是李光耀。所以我們要帶你去見上帝，讓他知道他不是李光耀。」
李光耀治理長達數十年，是非常成功的一位政治家，我本人是非常尊敬。但我當年的許多作為確實已經自以為是。
事實上，當時在業務急速地擴張下，不止有形的資源像倉庫人員、器材不足，其他無形的各種系統亦已不能負擔快速成長的業務。 現在回想當時是應該停頓一下，或聘用一些有經驗的管理經理來評估與整頓公司或集團內的運作體系，與聘用一流的會計事務所的會計師。
結果我當時是一頭栽入業務裡面，連新僱用的人都是與業務相關的，而決定性的採購前品質鑒定與銷售後的維修體系，仍是沿用之前的簡易系統，僅是頭痛醫頭，腳痛醫腳地修改系統。而最重要是沒有擬出新的預警系統，對日益依靠 “made in China”的品質做確實的監控。否則就不會是帳上賺到的錢，都在維修品或待修品賞，而這些RMA最後使帳上由小盈轉為大虧收場。
學費已繳了，洋洋灑灑可以列出一長篇，僅是大項就有：
◆ 戰場有一句話：「進攻容易，撤退難」。 商場上亦是如此, 因為大家都不做B計劃, 而且是在主要幹部的差別(都跑得比別人快)。 2006年下半年，被踩到尾巴的痛點，終於清楚地傳到大腦。 但在順境待久了，已失去往日敏銳的反應，而失去危機即轉機的最好機會。蜥蜴都知道危險時要「斷尾逃生」， 而我當時卻是召集全體員工，宣布公司將淡出消費電子市場，另尋其他出路，若員工有好的機會，就請自便。因為公司這幾年不會再調薪給紅利了。
在宋襄公式的宣布後，三個月之後是幾個能力強且重要的幹部提出辭呈。然後是系統開始出問題，不合格的職工要求被提升為領導幹部，要求加薪，而後系統更亂的惡性循環開始了。
教訓： 撤退一定要有完整計劃。有了新的組織計劃後, 先對未來組織人員宣佈. 調整後立即執行。
所以當時的情況不是「斷尾逃生」，而是前肢自行離身而去，沈重的尾巴則是緊緊地靠住身子，而自覺不會比前肢細小。若有下次，要懂得「寧可一家哭，不可一路哭。」
◆ 廠房投資460歐元，加上其他設備，幾乎就與資本額相等。雖然投資部份在生意好時可以減少費用。但是，此種固定費用在生意下降時，就成了非常沉重的包袱。最後第一間廠房以190萬歐元賣出，虧了近100萬歐元，以換回所需要之現金流量。
教訓： 資產絕對不要投入在固定資產上面，尤其在高度開發的國家像德、英、法。流動資產一定要保持相當比例。
◆ 維修品與待修維修品更是慘烈。尤其在德國市場須提供二年保固期，加上與大賣場的不平等條約，是足足有4年保固期（由大賣場賣出後，開始計算二年）。保守估計，至少虧損200萬歐元。
教訓： 對市場前線的銷售公司而言，售後服務體系絕對是決定公司的營運結果。如果不能將產品品質維持在3%以內的退貨率，則必須毅然決然廢除該產品，甚而整個產品線，否則售後服務問題必然引火到應收賬款上面，而使整個問題犬齒交錯，很難理清。
◆ 中國製造之品質確實太差了，完全不符合歐洲的需求，原因是政府根本無心想建立千秋百年大計的系統，所以造成整個生產環境是「劣幣驅逐良幣」。雖然許多合作夥伴像我吃了些虧，但是如此下去，整個中國產業與社會將吃大虧。
教訓：除非有一整組的人員，由設計、測試、安規到生產、包裝都要全面監控，否則像我最後向中國供應商的答覆：「大家做朋友就好，作生意會傷感情。」
另外, 公司車太多，公務車使用登記不完整，最後被罰了20萬歐元收場。加上事後變賣車子，虧損至少在3萬 - 5萬之間了。
可以說，自1998年來的盈餘在這二、三年之內就全部吐出，還不知要虧損多少錢。
- 退出機制
- 一定要確實且持續將公司資產、對外部合約與員工合約做一清單列管，並分出重要等級與列出退出前置時間。
如此在斷尾逃生階段，知道輕重緩急之分，而那時須及時通知中止合約，以免費用無法及時下降。
管理文件
一定要聘用一流的會計事務所的會計師， 否則就得付出更大的代價給財稅局。 尤其今日連政府都很坦白, 她亦非常缺錢, 針對可以承擔的公司, 任何小疏忽都得付出沈重的代價。
最後一句警惕自己：上臺看機會，下臺看智慧。
要懂得「捨得」的至理。捨棄不需要的束縛，才可以得到所追求的境界。辛苦後，需要有合理的代價，不要讓自己，辛苦完畢，還是辛苦。